당신의 라이브 서비스 게임이 실패할 수밖에 없는 이유 (상)

라이브 서비스 모바일게임 시장에서 신작이 살아남지 못하는 상황이 계속되고 있다. 어떤 타이틀이든 조기에 그 불꽃이 사그라들고 만다. 좀 더 정확히는, 출시조차 하지 못하고 사라지는 기획도 많다.

이런 흐름은 2020년대 들어 더욱 현저해졌다. data.ai의 데이터를 봐도 모바일게임 시장에서 신규 IP가 상위권에 진입하는 케이스는 해마다 감소하고 있으며, ‘신진대사’는 거의 멈춘 상태다.

이 상황은 단순히 '경쟁이 치열하다'는 것만으로는 설명되지 않는다. 모바일게임 업계에는 여전히 과거의 성공 체험을 답습한 개발 설계가 많고, 그것이 더 이상 통하지 않게 된 것이 큰 원인이다. 나아가 해마다 개발 규모만 불필요하게 커지면서 생긴 구조적인 왜곡이 배경에 존재한다는 점도 놓쳐서는 안 된다.

그렇다면 이 왜곡은 대체 무엇이며, 어디서부터 시작되었을까? 이 왜곡을 벗어날 수 있는 돌파구는 있을까? 이에 대해 생각해 보고자 한다. /작성=우쿄P(프리랜서 프로듀서), 번역 및 편집=한지훈 기자

※ 본 콘텐츠는 원작자 우쿄P의 동의 하에 번역·게재되었습니다.
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# 유저들의 눈높이를 바꾼 ‘원신 쇼크’

2020년 9월, <원신>이 전 세계 시장에 처음 출시됐다. 미호요(現 호요버스)가 내놓은 이 타이틀은 일본 게임 업계와 게임 유저들에게 충격을 안겨줬다. 오픈 월드, 콘솔게임에 버금가는 그래픽, 모바일과 PC를 아우르는 멀티 플랫폼 전개, 그리고 무엇보다 애니메이션풍의 비주얼과 뛰어난 카메라 워크, 연출까지. 그 모든 것이 모바일게임의 상식을 뛰어넘었다.

개발비도 광고비도 수백억 엔 이상으로 규모가 남달랐다. 내용도 너무나 공들여 만들어졌기에, 플레이어의 기대치도 이전과는 완전히 달라져 버리고 말았다.

<원신>이 탄생한 이후 모바일게임 개발 업계 전체에 다음과 같은 강박 관념이 형성됐다. “리치(Rich)하게 만들지 않으면 이길 수 없는 것 아닐까?”, “지금 이대로 괜찮은가?”, “더 혁신적인 볼륨과 새로움이 필요한 것은 아닐까?” 특히 결재권을 가진 사람들 사이에서 이런 인식이 강해졌다.

하지만 일본의 모바일게임 개발은 중국과 비교하면 예산 규모가 압도적으로 작다. 개발 체제나 만드는 방식을 곧이곧대로 따라 하는 것은 사멸을 앞당길 가능성이 높다.

참고로 국내외를 불문하고 ‘원신라이크(Genshin-like)’ 타이틀을 추종한 사례도 있었지만, <원신> 만큼의 성공을 재현한 기업은 존재하지 않으며, 수많은 ‘대실패’ 사례가 쌓여 산을 이루었다. 결과적으로 리치화(고급화)만 진행되고 개발비만 비대해졌다. “(아무리 해도) <원신>은 넘을 수 없다”라는 결과만 남은 듯 보인다.

2020년 이전에는 월 1억 엔 정도의 매출로도 소규모로 존속할 가능성이 조금이나마 있었다. 하지만 <원신>의 등장 이후 수익 기준이 부쩍 올라갔고, 운영하면서 개수를 기다릴 여력도 없이 조기 종료 판단을 내리는 케이스가 늘어났다.

이는 플레이어로서는 양질의 게임만 남는다는 점에서 긍정적일 수 있다. 하지만 개발 측면에서는 난이도가 극적으로 올라간 것이 사실이며, 많은 상업적 실패는 여전히 계속되고 있다.

# 상업적 대실패는 왜 만들어지는가?

필자 역시 수많은 라이브 서비스 게임을 개발하고 또 출시했지만, 뼈 아픈 실패도 압도적으로 많이 겪었다.

“왜 상업적으로 실패했는가?”라고 묻는다면 떠오르는 이유는 여러 가지다. 예를 들어 기획이 허술했다, 재미없었다, 예산에 걸맞은 게임을 구현하지 못했다, 경쟁사가 너무 강했다, 미완성이었다, 치명적인 버그가 발생했다, 회사가 망했다, 거대 IP의 저작권을 침해했다 등등, 거의 모든 실수를 다 저질렀다.

그중에서도 가장 많았던 것은 “라이브 서비스 게임으로서 도저히 성립되지 않는다”, “차별화하지 못한 채 습관화된 서비스와의 공존이 이루어지지 않았다”, “새로운 시장을 창출하지 못했다”는 점이라고 단언할 수 있다. 이는 결국 ‘몇 년이나 걸려서 왜 미완성 게임을 만들고 있냐’는 이야기지만, 여기에는 베테랑도 눈치채지 못하는 구조적인 과제와 함정이 많다고 생각한다.

라이브 서비스 게임을 성공시키기 위해서는 한 명의 천재뿐만 아니라 최소한 다음 네 가지 서로 다른 기술과 자질이 동시에 기능해야 한다고 생각한다.

• 체험 설계력: 장기간 ‘한 번 더’ 플레이하게 만드는 게임 자체의 설계력과 개발 기술
• 운영 설계력: 가볍고 빠르게 테스트를 반복하며 궤도를 수정할 수 있는 능력
• 수익 설계력: 유저 체험을 해치지 않으면서 장기적으로 수익화와 게임 밸런스를 디자인할 수 있는 능력
• 경영 판단력: 광고 운용 요소를 포함해 투입할지, 멈출지, 계속할지를 판단하고 철수 라인을 설계하는 능력

라이브 서비스 게임은 ‘완성된 순간이 곧 출발점’이다. 패키지형 게임은 작품을 갈고닦아 출시한 시점에서 일단락된다. 하지만 운영형에서는 출시 이후가 게임의 ‘제2장’이며, 밸런스, 업데이트, 수익, 판단 등 모든 것을 지속적으로 관리해야 한다. 바꿔 말하면, 완성된 작품을 베이스로 하여 ‘플레이를 중단하지 않고, 계속 진화할 수 있는’ 구조를 디자인해야 한다는 것이다.

과거에는 어떤 서비스든 많은 사람들이 접해주었기 때문에 어느 정도 결함을 커버할 수 있을 만큼의 수익을 얻을 수 있었다. 하지만 지금은 그 보너스가 사라졌고, 각 게임은 다른 서비스와 비교되는 치열한 환경에서 승부를 걸어야 한다.

이제 이를 수년간 운영하려면 게임 디자이너 한 명의 수완만으로는 턱없이 부족하다. 과거에 게임 디자이너는 순수한 재미 전달에 집중하는 역할이었지만, 이제는 지속성과 수익성, 경영적 판단도 모두 고려해야 한다. 그렇기에 앞서 말한 네 가지 자질을 갖추지 못한다면 성공할 수 없다. 하나라도 빠지면 구조 전체가 쉽게 무너져버린다.

# 라이브 서비스 게임 디자인의 구조적 어려움

앞서 라이브 서비스 게임이 상업적으로 성립하려면 4가지 요소가 필요하다고 언급했다. 하지만 이에 앞서, 라이브 서비스 게임의 디자인 자체가 패키지 게임과는 비교가 안 될 정도로 어렵다는 현실이 존재한다. 이 어려움을 이해하지 않고 개발을 시작하면, 아무리 우수한 팀이라도 실패할 수밖에 없다.

패키지 게임에는 명확한 결말이 존재한다. 플레이어는 엔딩을 맞이하고 만족하며 떠난다. 개발자는 이 엔딩까지의 경험을 설계하면 된다. 10시간이든 100시간이든, 끝이 있기에 설계가 가능하다.

하지만 라이브 서비스 게임에는 끝이 없다. 정확히는 ‘끝내선 안 된다.’ 끝나는 순간, 서비스 종료이기 때문이다. 라이브 서비스 게임에선 플레이어를 잃지 않기 위해 매달 새로운 콘텐츠를 계속 공급해야 한다. 같은 플레이어들에게, 몇 년 동안이나. 이는 연재만화를 수년 동안 휴재 없이 그리는 것과 같다. 소재 고갈, 매너리즘 같은 것들과 계속 싸워야 한다.

더욱 심각한 문제는 콘텐츠의 공급 속도보다 소비 속도가 압도적으로 빠르다는 것이다. 개발팀이 한 달을 꼬박 새워 만든 이벤트를 유저는 단 하루 만에 소화해 버린다. 유저들은 더 많은 콘텐츠를 요구하지만, 공급 속도를 높이려면 개발비와 인건비가 기하급수적으로 늘어나고 운영팀은 피폐해진다. 이 불균형을 해소하는 설계를 마련하기란 쉬운 일이 아니다.

여기에 모바일 기기 특유의 제약도 있다. 콘솔 게임은 복잡한 조작을 통해 새로운 액션과 전략을 창출할 수 있지만, 터치 조작과 작은 화면 크기의 제약이 있는 모바일 기기에선 조작의 단순화를 강요받는다. 이는 게임 디자인의 폭을 좁혀, 결국 ‘얕고 기분 좋은 체험’의 반복으로 치우치게 만든다. 이것이 모바일 게임 대다수가 비슷비슷한 경험으로 수렴하는 이유다.

더 나아가서 라이브 서비스 게임은 장기 서비스를 목적으로 디자인된다. 이로 인해 발생하는 문제가 몇 가지 있는데, 하나는 신규 캐릭터를 출시하는 과정에서 발생하는 ‘파워 인플레’다. 기존 캐릭터보다 약한 캐릭터를 출시하면 유저들이 이를 구매하게 만들 이유가 사라지고, 그렇다고 기존 캐릭터보다 강한 캐릭터를 계속 출시하면 신규 유저들이 접근하기 어려운 진입 장벽이 만들어진다.

다른 하나는 ‘필연적인 미완성’이다. 출시부터 완벽한 게임을 만들어버리면 새로운 콘텐츠를 더할 여지가 없어진다. 레벨 캡, 장비의 강함, 스킬의 종류 등 모든 것에 확장의 여지를 남겨둬야 한다. 하지만 그 여지를 너무 남기면 출시 버전의 체험이 빈약해지고, 플레이어는 게임이 미완성됐다고 느낀다. 이 균형을 잡는 것이 라이브 서비스 게임의 최대 난관이다.

이 외에도 피할 수 없는 콘텐츠의 고착화 역시 어려운 문제다. 커뮤니티에 모인 유저들은 정보 교류를 통해 최적화된 메타를 찾는다. 이 메타가 고착화되면 게임은 단조로워지고, 새로운 캐릭터를 출시해도 메타에 맞지 않으면 버려진다. 개발진은 서비스 과정에서 이 메타를 무너뜨리는 밸런스 조정을 반복하는데, 섣부르게 접근하면 유저들의 거센 반발을 마주하게 된다.

이토록 어려움이 있음에도 불구하고, 업계 전체가 게임 디자인의 어려움을 경시하고 있다. “재미있는 게임을 만들면 팔린다”라는 단순한 믿음이 많은 실패를 낳고 있는 것이다. 재미란 무엇인가? 어떻게 하면 질리지 않는 설계가 되는가? 모바일의 제약 속에서 어떻게 혁신을 낳을 것인가? 이 물음에 아무도 대답하지 못하고 있지 않은가.

그렇기에 ‘구조 개혁’이 필요한 시기다. 게임 디자인의 어려움을 전제로 조직, 프로세스, 결재권을 바꾸지 않으면 라이브 서비스 게임은 살아남을 수 없다.

# 코어 루프가 완성되기 전에 달리는 폭주 기관차

어떤 장르든 게임의 핵심 재미, 즉 ‘코어 루프(Core Loop)’가 확정되기까지는 물리적인 시간이 필요하다. 하지만 개발 현장은 그 시간을 기다려주지 않는다. 조직, 예산, 경영의 모든 구조가 잠시라도 멈추는 것을 허용하지 않기 때문이다.

다양한 직군이 톱니바퀴처럼 맞물려 돌아가는 개발 조직의 특성상, 기획이 고민을 위해 멈추면 디자인과 프로그래밍 등 전체 라인이 멈추게 된다. 특히 외주 비용과 인건비가 월 단위로 발생하는 구조에서 멈춤은 곧 막대한 비용 손실을 의미한다. 경영진은 끊임없는 진척을 요구하고, 재미를 찾기 위한 실험과 시행착오를 단순한 정체로 간주하곤 한다. 그 결과 현장은 “아직 재미는 없지만, 멈출 수 없으니 일단 만든다”는 모순된 상태로 폭주하게 된다.

더욱 심각한 문제는 외부 파트너가 얽힌 구조적 침묵이다. 많은 프로젝트에 참여하는 외부 개발사나 외주 인력들은 ‘이 기획이 파탄났다’는 것을 뻔히 알면서도 침묵한다. 개발이 멈추거나 재설계에 들어가면 일정 지연으로 간주되어 평가가 깎이거나, 심한 경우 계약 문제로 대금을 받지 못할 수도 있기 때문이다.

“그런 썩어빠진 생각이라면 당장 그만두라”고 호통치는 프로듀서도 있지만, 생존이 걸린 파트너사 입장에서는 시키는 대로 할 수밖에 없는 것이 현실이다. 결국 누구도 본심을 말하지 않은 채 가상의 출시일을 향해 달려가게 되고, UI와 시나리오, 그래픽이 재미 검증 없이 동시 진행되면서 겉만 번지르르한 ‘아름다운 미완성품’이 양산된다.

반면 높은 타율을 자랑하는 사이게임즈 같은 회사는 “놀이가 확정될 때까지 본 제작을 시작하지 않는다”는 원칙을 철저히 지키는 것으로 알려져 있다. 핵심 엔진이 완성되기 전에는 차체를 조립하지 않는 것이다. 이처럼 ‘멈출 수 있는 유예’를 가진 회사는 강력하다.

하지만 자금력이 부족한 중소기업에게 멈춤은 곧 자금 고갈을 의미한다. 여기서 대기업과 중소기업 간의 구조적인 격차가 발생한다. 예산과 납기가 엄격히 정해져 있어 코어 루프를 갈고 닦을 시간이 없는 중소기업의 프로젝트는 기획, 개발, 경영, 외주 모두가 멈추지 못한 채 절벽을 향해 달리는 폭주 기관차와 같다. 이 구조적 결함을 해소하지 못하면, 운영형 게임 시장에서 살아남는 것은 요원한 일일 것이다.

# 멈출 수 없는 팀, 멈추지 못하는 구조

코어 루프가 정립되지 않은 상태에서도 프로젝트가 멈추지 않는 배경에는 ‘멈출 수 없는 팀 구조’라는 또 다른 구조적 요인이 자리 잡고 있다. 대다수의 개발 현장에서는 프로젝트가 앞으로 나아가는 것, 즉 진척 자체가 긍정적인 평가의 척도가 되며, 반대로 멈추는 것은 ‘악(惡)’으로 간주한다. 하지만 게임 개발에 있어 단순한 공정의 진행이 곧 게임의 질적 성장을 의미하지는 않는다.

설령 기획팀이 도중에 “이대로는 재미없다”는 것을 깨달았다 하더라도 멈추는 것은 불가능에 가깝다. 이미 UI, 사운드, 시나리오, 마케팅 부서가 맞물려 돌아가고 있다. 여기서 멈춘다는 것은 타 부서의 작업물까지 모두 되감아야 한다는 것을 의미하며, 누구도 그 막대한 매몰 비용과 혼란에 대한 책임을 지려 하지 않는다.

결국 “일단 예정대로 진행하고, 출시에 맞춰 개선하자”는 타협안이 채택되지만, 출시 후에 게임의 본질적인 재미가 극적으로 개선되는 경우는 거의 없다. 오히려 초반에 “재미없다”고 판정받는 순간 유저들은 영원히 떠나버리고, 마케팅으로도 돌이킬 수 없는 더 큰 손실을 초래할 뿐이다.

대체로 많은 프로젝트에는 조직 내에 ‘멈출 권한’을 가진 결정권자가 없다. 프로듀서는 매출 책임 때문에, 디렉터는 고생하는 현장 팀원들을 등질 수 없어서, 경영진은 개발의 디테일을 알지 못해서 그 누구도 “멈추자”는 말을 꺼내지 못한다. 이 결과 조직 전체에 “진행되고 있으니 잘되고 있는 것이다”라는 집단적 착각이 만연해진다.

회의실 풍경 또한 이러한 착각을 부추긴다. “개발 공정률 80%”, “출시까지 3개월” 같은 숫자가 오가는 진척 보고 회의는 빈번하지만, “이 프로젝트를 정말 계속해야 하는가”를 묻는 판단 회의는 존재하지 않는다. 그 결과 “80%나 만들어졌지만 전혀 재미없다”는 불편한 진실은 묵인된 채, 멈추지 않는 열차는 그대로 완성이라는 이름의 종착역을 향해 달려가고 만다. 이것이 바로 시장에 무수히 많은 졸작이 쏟아져 나오는 진짜 이유다.

# 운영비를 압박하는 구조가 창조를 죽인다

라이브 서비스 게임이 마주하는 현실은 잔혹하다. 시간이 지날수록 유저는 계속 감소한다. 이 감소세를 전제로 하지 않은 운영 설계는 필연적으로 파탄을 맞이한다.

많은 운영팀이 게임을 더 화려하고 호화롭게 만드는 것을 ‘성장’이라고 착각하지만, 이는 오히려 수명을 단축시키는 역설을 불러온다. 콘텐츠를 고급화할수록 운영 비용은 눈덩이처럼 불어나고, 업데이트 속도는 현저히 느려지기 마련이다.

대규모 타이틀의 경우 매달 유지 보수와 업데이트에 들어가는 인건비만 수억 원, 연간 수십억 원 규모의 고정비가 발생한다. 유저 만족도를 위해 시작한 고급화 전략이 결국은 감당할 수 없는 비용 구조를 만들어 제 발로 ‘자살 코스’로 걸어 들어가는 꼴이 되는 것이다.

겉모습의 화려함과 재미는 절대 비례하지 않는다. 개발자 단 한 명이 만든 투박한 도트 그래픽 게임인 <뱀파이어 서바이버>가 그 특유의 반복되는 쾌감 하나로 세계적인 히트를 기록한 사실을 상기해야 한다. 반면 수십, 수백억을 들인 대작들이 불과 몇 달 만에 서비스를 종료하는 일도 이제 드문 일이 아니다.

게임의 본질적인 재미는 그래픽의 호화로움이 아니라 ‘반복 플레이가 주는 쾌감의 구조’에 깃들어 있다. 이 구조 설계를 경시한 채 예산만 쏟아붓는 것은 밑 빠진 독에 물 붓기에 불과하다.

하지만 현장의 개발자들도 이것이 잘못되었다는 것을 알면서도 멈추지 못한다. 외주·계약직 사원은 계약 종료, 정사원은 평가 하락. 누구도 손해를 보고 싶어 하지 않는 조직의 보신주의 속에서, “재미없다”는 진실은 외면당하고 모두의 침묵 속에 또 하나의 ‘예쁜 졸작’이 탄생하게 된다.

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우쿄P(うきょうP)
전직 게임 잡지 편집자. 2004년부터 온라인 게임 업계에서 일하게 되어, 일본, 대만, 중국 타이틀의 일본 퍼블리싱에 참여했다. 그 후 NHN 그룹에 소속되어, 한게임의 운영이나 앱 개발 등에 종사했다. 지금은 독립해서 프리랜서 프로듀서, 마케터로서 활동 중.